به گزارش پایگاه خبری تحلیلی خیر ایران، ارزیابی خیریه‌‌ها امروزه یکی از اقدامات تأثیرگذار در جهت ارتقای بهره‌وریِ این سازمان‌های غیردولتی و مردم‌نهاد محسوب می‌شود. دکتر مریم صحافی، پژوهشگر ارزیابی سازمان‌های مردم‌نهاد در یادداشتی اختصاصی که در اختیار خیر ایران قرار داده است، به تبیین مفهوم ارزیابی خیریه‌ها، سابقه و روش‌های اجرای آن پرداخته است. این یادداشت در ادامه از نظر می‌گذرد:

انسان‌ها بر اساس اصل عقلانیت سعی دارند تا مطلوب‌ترین انتخاب و بهترین تصمیم را اتخاذ کنند. اصل عقلانیت، ارائه‌کننده رویکردهای رفتاری در علوم انسانی است. کسانی که مطابق این اصل عمل می­‌کنند، عموماً منافع شخصی خود را که شامل نیازهای اولیه تا نیازهای متعالی است، بر سایرین ترجیح می­‌دهد. زمانی که انسان به سطحی از بلوغ فکری می­‌رسد، رفتارهای وی به سمت «نوع دوستی» تغییر می­‌کند و در می­‌یابد که تنها زمانی می­‌تواند به آرامش مطلق دست پیدا نماید که سایر انسان‌ها نیز در آرامش باشند. بنابر این، علوم انسانی، «رفتارهای نوع‌دوستانه» را به جای مباحث اخلاقی، به عنوان رفتاری عُقلایی در نظر می­‌گیرند.

 رفتارهای نوع‌دوستانه در سیر تکاملی خود، توسعه قابل توجهی چه از منظر حوزه‌­های تحت پوشش و چه از نظر سازماندهی و ساختار پیدا نموده است. چنین رفتاری در سطح بلوغ خود، جهت ارتقای بهره­‌وری از عملکرد فردی به سمت عملکرد سازمانی، همراه با ساختار، برنامه، ماموریت و پاسخگویی تبدیل شده­‌اند. هم‌اکنون خیرین به این نتیجه رسیده‌اند که هم­‌افزایی حاصل از انجام کار خیر گروهی و سازماندهی‌شده، بالاتر از فعالیت‌های فردی و تکی است، بنابراین سازمان‌های مردم‌نهاد (سمن­‌ها) و موسسات خیریه، جایگزین عموم فعالیت‌های فردی شده‌اند.

 موسسات خیریه و سمن­‌ها، بازوهای حمایتی­‌ای هستند که از جامعه برخاسته و در تلاش­ اند که مسائل و مشکلات جامعه را با استفاده از منابع موجود در بخش خصوصی و توانمندی­‌های در دسترسِ خود و یا رایزنی با ارگان‌های حاکمیتی و دولتی حل و فصل نمایند. عموماً سازمان‌های خیریه که به حاکمیت وابستگی دارند، فعالیت‌ها و تخصیص منابع را بر اساس ضوابط و قوانین حاکم به اجرا می­‌گذارند. اما موسسات خیریه و سمن­‌ها برای مأموریتی خاص طرح‌ریزی شده‌اند و منابع آن‌ها از طریق خود مردم، تأمین و با نظارت و کنترل هیئت امناء تخصیص می­‌یابد.

 فرض را بر این می­‌گذاریم که موسسات خیریه و سمن­‌ها، دارای استراتژی، مأموریت و اهداف مصوبی هستند و با سنجش و نظارت بر آن‌ها، همواره مسیر حرکت خود و همچنین فرآیندهای محقق‌کننده اهداف را کنترل نموده و به روز نگه می­‌دارند. در اینجا سوالات مهمی برای هیئت‌امناء مطرح می­‌شود. آیا عملکرد موسسه، به نسبت منابع مصرفی، کارایی داشته است؟ آیا امکان ارتقای بهره‌وری چه در سطح فرآیندی، چه در سطح ساختاری وجود دارد؟ تجربیات موفق و ناموفق سایر موسسات، چیست و چگونه می­‌توانیم مخاطرات استراتژیک را پیش‌بینی کرده و طرحی اقتضایی برای آن داشته باشیم؟ 

 شاید نتوان راهکاری جامع برای تمامی مسائل و مصائب سازمانی پیدا نمود، ولی نظام­‌های مدیریتی، چند گام ساختاریافته جهت بهبود در تمامی عرصه­‌ها ارائه کرده­‌اند. نظام‌های مدیریتی بر این باورند که تنها زمانی «بهبود[1]» صورت می­‌پذیرد که بتوانیم عملکرد را «اندازه­‌گیری[2]» کنیم و این اندازه­‌گیری تنها وقتی که دارای «تعریف» جامع و کاملی باشد، به درستی صورت می­‌پذیرد. این تعریف نیز تنها زمانی که «درک» شود، کاربرد پیدا می­‌کند. در نتیجه اندازه­‌گیری را به عنوان شاه کلید بهبود درنظر می­‌گیریم که خود مستلزم تعریف دقیق، صحیح و درک شفاف آن است.

در بسیاری از موارد سازمانی، اندازه­‌گیری‌کردن یا امری دشوار و هزینه‌بر بوده است و یا حتی غیرممکن می­‌باشد. بنابراین در چنین شرایطی به جای اندازه­‌گیری، «پایش[3]» صورت می­‌پذیرد. پایش یا مراقبت، امری کیفی و عموماً مقایسه­‌ای است که حتی در برخی امور کمّی نیز به کار گرفته می­‌شود. امر پایش همیشه در پی کسب هدفی ثابت نیست، در بسیار از موارد، سازمان خود را با بهترین حالات خود مقایسه می­‌کند و یا با مقایسه خود با میزان متوسط صنعت ذی‌ربط و یا حتی بهترین­‌های صنعت مورد پایش قرار می­‌دهد. در اینجا ابزار دیگری به نام «الگوبرداری[4]» مطرح می­‌شود. این ابزار تسهیم‌کننده تجربیات مثبت و منفی و ارائه‌دهنده «حدود پذیرش[5]» و «اهداف[6]» در صنایع مختلف است.

پایش و اندازه­‌گیری سازمانی در سه سطح صورت می­‌پذیرد، نخست، سطح کلان که در آن اهداف استراتژیک و معیارهای جهت­‌گیریِ سازمان، مورد پایش و تحلیل قرار می­‌گیرند. سطح بعدی، اهداف مرتبط با سیاست‌ها و خط‌مشی‌های سازمانی است که به صورت نیمه­‌کلان بوده و قوانین سازمانی را کنترل می­‌کند. در نهایت، اهداف فرآیندی سازمان، در قالب شاخص‌های عملکردی و عملیاتی مورد پایش، اندازه­‌گیری و تحلیل قرار می­‌گیرند. در تمامی این سه سطح، اقدامات پایش، اندازه­‌گیری و تحلیل علل دستیابی به این نتایج، توسط کارشناسان ذی‌ربط صورت می­‌پذیرد که در تصمیم­‌سازی، یاری­گرِ مدیریت ارشد است و در عین حال می­‌تواند باعث گمراهی مدیران به علت سوگیری و تمایل تحلیل‌ها باشد. در اینجا نیاز است که از سوی تیمی آگاه، دارای صلاحیت و بی طرفی، برنامه­‌ها، عملکردها، کنترل‌ها و تحلیل‌ها و در نهایت بهبود سازمان مورد «ارزیابی[7]» قرار گیرد.

ارزیابی‌­ها در برخی موارد بر اساس یک استاندارد و به جهت سنجش اجرای حداقلی الزامات صورت می­‌پذیرد که به آن «ممیزی[8]» اطلاق می­‌شود. اما ارزیابی به ذات، به دنبال سطوح متعالی است و ارتباط زیادی به توانمندی و اجماع تیم ارزیابی دارد.

ارزیابی­‌ها، بر اساس مدل‌هایی که نشانگر سرآمدی و تعالی سازمان باشد صورت می­‌پذیرد. این مدل‌ها بر اساس «بهترین عملکردها[9]» و نتایجِ کسب‌شده، تدوین و با اجماع در صنایع ذی‌ربط به کار گرفته می­‌شوند. عموماً مدل‌های ارزیابی دارای دو بخش می­‌باشند، بخش اول به ارزیابی «توانمندسازها[10]» می‌پردازد و بخش دوم «نتایج[11]» را بررسی می‌کنند. در حوزه توانمندسازها، جهت‌گیریِ سازمان از لایه‌های استراتژیک تا عملیاتی مدنظر قرار می‌گیرد و همچنین اجرای عملیات در مشارکت با ذی­‌نفعان و خلق ارزشی پایدار مدنظر است. در بخش نتایج، به برداشت کلیه گروه­‌های ذی‌نفع پرداخته و در کنار آن نتایج استراتژیک و عملیاتی را مورد ارزیابی قرار می­‌دهد.

 موسسات خیریه و سازمان‌های مردم‌نهاد در سطح بین‌المللی نیز از فرآیندهای ارزیابی دور نبوده‌­اند. اولین مدل ارزیابی در حوزه خیریه­‌ها، در حدود صد سال پیش در دهه 1920 در کشور امریکا توسط «اداره اطلاعات خیریه مالی[12]» و «دفتر ملی تجارت بهتر[13]» تدوین شد که بعدها آن‌ها در «اتحادیه بخشش هوشمند[14]» ادغام شدند. هم‌اکنون این مدل ارزیابی دارای بیست بند بوده که در چهار حوزه زیر به‌روزآوری شده است:

• حاکمیت و نظارت هیئت امنای موسسات خیریه و سمن­‌ها
• اندازه­‌گیری اثربخشی 
• امور مالی
• ارائه اطلاعات الزامی

 موسسات و سازمان‌های ارزیابی خیریه­‌های غیر دولتی دیگری نیز نسبت به تدوین مدل‌های ارزیابی اقدام نموده که هر کدام به شکلی جداگانه به اعتلای امور خیریه کمک می­‌کنند. یکی از مهم‌ترین اهداف این موسسات، تسهیل عملکرد و ارتقای بهره­‌وری موسسات و سازمان‌های خیریه و سمن­‌ها بوده که همگی نقاط قوت و فرصت‌های بهبود را استخراج و نسبت به درجه‌بندی، رتبه‌بندی و امتیازدهی اقدام می­‌نمایند.

فرایند ارزیابی

 فرآیند ارزیابی، امری ساخت‌یافته و نظام‌مند بوده و همچون سایر نظام‌های مدیریتی، می‌تواند خود را بهبود دهد. در شیوه‌های سنتی، ارزیابی از طریق چک‌لیست و با رویکرد طرح-اجرا-بررسی-اقدام (PDCA) صورت می‌پذیرد. بدین شکل که ابتدا با شناختی قابل قبول از ابعاد سازمانی، فرآیندها، واحدها و سوابق ارزیابی‌های گذشته، برنامه‌ای جهت ارزیابی تدوین می‌شد و یک چک‌لیست برای آن سازمان طراحی می‌گردید. بر اساس این برنامه، فعالیت‌های ارزیابی توسط تیم اجرا می‌شد. بدین معنی که هر یک از اعضا وظیفه خود را در تیم انجام می‌دادند و نتایج را به سرارزیاب گزارش می‌دادند. در زمان اجرا، کنترل می‌گردید که فعالیت‌ها مطابق برنامه اجرا شود و در صورت نیاز، نسبت به اصلاح یا بهبود عملیاتِ ارزیابی، اقدام صورت می‌پذیرفت. این چرخه ارزیابی در خصوص سازمان مورد ارزیابی نیز بکار گرفته می‌شود. رویکرد برنامه‌ریزی سازمان، نحوه اجرای برنامه‌ها، چگونه بررسی و کنترل اجرا و اقدامات اصلاحی و بهبودی، مورد ارزیابی قرار گرفته که امری سنتی بوده اما به واسطه پیگیری به صورت سرنخی، اثربخشی مطلوبی دارد. در رویکردهای نوین ارزیابی، چرخه را از مرحله کنترل و بررسی آغاز نموده، سپس اصلاحات و بهبودهای صورت پذیرفته را ممیزی می‌کنند. این مهم کمک می‌کند که تاکید بر روی اقدامات بهبودی و اصلاحی باشد و اثربخشیِ ملموس‌تری برای فرآیند ارزیابی حاصل شود.

 رویکرد ارزیابی بکارگرفته‌شده در بیشتر مدل‌های مورد اجماع بین‌المللی، منطق رادار (RADAR) می‌باشد. عناوین این منطق متشکل از نتایج (Results)، رویکرد (Approach)، جاریسازی (Deployment)، ارزیابی و به‌روزآوری (Assessment & Review) است. 

 نتایج[15] به دو شکل برداشتی و عملکردی می‌باشند. نتایج برداشتی، وضعیت برداشت ذی‌نفعان از سازمان را پایش می‌کند. بدین صورت که نظر هیئت‌مدیره، مشتریان و مددجویان، تامین‌کنندگان، کارکنان و حتی جامعه و حاکمیت، جمع‌آوری، تحلیل و سنجش می‌شود. درحالی که نتایج عملکردی به فعالیت‌های سازمان پرداخته و تمرکز آن بر اثربخشی فرآیندها و اهداف است، حال آنکه بهره‌وری و کارایی نیز در اینجا می‌تواند مورد سنجش و پایش قرار گیرد. ارزیاب در اینجا به دنبال دامنه و ارتباط نتایج با اهداف، چشم‌انداز و استراتژی سازمان بوده و در پی کسب اعتماد به دقت و صحت داده‌هاست. امتیاز ارزیابی از روند مطلوب، میزان دستیابی به اهداف، مقایسه با بهترین‌ها و تمرکز بر آینده حاصل می‌شود.

 رویکردها[16] شامل تمامی روش‌های اجرای، دستورالعمل‌ها و آیین‌نامه‌ها، شیوه‌های اجرایی، فرآیندهای مبتنی بر فناوری اطلاعات بوده که تضمین‌کننده اجرای کارای عملیات سازمان است. ارزیاب، وضعیت مناسب‌بودن رویکرد با اهداف و نیازهای ذی‌نفعان را بررسی نموده و یکپارچگی آن‌ها و پشتیبانی از جهت‌گیری استراتژیک سازمان را کنترل می‌نمایند.

 جاری‌سازی[17]، نحوه اجرای فرآیندها و پروژه‌های سازمان است که باید به طور موثر و به موقع و در محل مربوطه به اجرا گذارده شود. ارزیاب، پس از بررسی انجام‌شدن فعالیت‌ها، یکپارچگی رویکردها را به واسطه نبود تناقض بین آن‌ها و پشتیبانی از جهت‌گیری سازمان کنترل می‌کند.

 ارزیابی و بروزآوری[18]، منجر به تحرک و پویایی سازمان می‌شود. سازمان با ارزشیابی و درک وضعیت موجود خود، بازخوردهایی در مورد اثربخشی و کارایی رویکردها و نحوه استقرار آن‌ها جمع‌آوری نموده و وضعیت موجود را درک و اطلاعات مناسب را به اشتراک می‌گذارد. ارزیاب با کنترل ارزشیابی‌های صورت‌پذیرفته، به بررسی یادگیری‌ها و بهبودهای حاصله می‌پردازد. در اینجا یافته‌های حاصل از تحلیل، اندازه‌گیری، یادگیری و الگوبرداری از روندها، برای الهام بخشیدن به خلاقیت و خلق راه‌حل‌های نوآورانه، جهت بهبود عملکرد در بازه‌های زمانی مناسب کار برده می‌شود.

 در انتها تیم ارزیابی، با ارائه شواهد و اجماع بر روی امتیازاتِ کسب‌شده توسط سازمان، پیشنهادات بهبود و فرصت‌های شناسایی‌شده را در قالب گزارش بازخورد، ارائه می‌نمایند.

 سازمان‌های ارزیابی‌شونده، با بهره‌گیری از گزارش بازخورد، می‌توانند علل بروز مسائل و مصایب خود را شناسایی و در قالب پروژه‌های بهبود نسبت به اصلاح ریشه‌ای آن‌ها اقدام کنند.

ارزیابی در «خیر ماندگار»

 در حال حاضر، در مرکز «خیر ماندگار» واحدی تحت عنوان «ارزیابی» به عنوان زیرمجموعۀ واحد اطلس خیر ایران مشغول به فعالیت است. در این واحد براساس پژوهش‌ها و تحقیقات صورت‌پذیرفته در زمینه ارزیابی و با بررسی نمونه‌های داخلی و خارجی، یک رویکرد مدون جهت ارزیابی خیریه‌ها و سمن‌ها در چهار گام پایش برداشتی، اهتمام به نیکوکاری، اشتهار به نیکوکاری و در نهایت اعطای جایزه نیکوکاری تدوین شده است.

 در هر یک از این مراحل، خیریه‌ها در سطح کشور براساس دستورالعمل مصوب، مورد ارزیابی و پایش قرار می‌گیرند، نقاط قوت و ضعف آن‌ها شناسایی می‌شود و در نهایت در جهت بهبود، راه‌حل‌هایی به مدیران خیریه‌ها و سمن‌ها ارائه می‌شود.

[1]Improvement

[2]Measurement

[3]Monitoring

[4]Benchmarking

[5]Acceptance Levels

[6]Objectives

[7]Assessment

[8]Audit

[9]Best Practice

[10]Enablers

[11] Results

[12]National Charities Information Bureau (NCIB)

[13]national office of the Better Business Bureau (BBB)

[14]BBB Wise Giving Alliance

[15]Result

[16]Approach

[17]Deployment

[18]Assessment and Review