کارگاه آموزشی «نقشآفرینی سمنها قبل، حین و پس از جنگ» برگزار شد
به گزارش پایگاه خبری تحلیلی خیر ایران، با همت شبکه ملی مؤسسات نیکوکاری و خیریه و با همکاری بنیاد تعالی اجتماعی زندگی، کارگاه آموزشی «نقشآفرینی سمنها قبل، حین و بعد از بحران جنگ» روز یکشنبه ۲ فروردینماه ساعت ۱۳ برگزار شد.
مدرسین این کارگاه دکتر محمد مهدی جعفری؛ عضو هیئت مدیره شبکه ملی مؤسسات نیکوکاری و خیریه و مدیرعامل بنیاد تعالی اجتماعی زندگی و مهندس حسامالدین نراقی؛ مدیرعامل انجمن امداد ایرانیان (متخصص حوزه بحران) بودند.
مهمترین موضوع در مدیریت بحران، آمادگی پیشینی است. اقداماتی مانند توانمندسازی، آگاهیبخشی و آموزش باید پیش از وقوع بحران انجام شود تا سازمانها ظرفیت لازم برای پاسخگویی مؤثر را داشته باشند.
حسامالدین نراقی در ابتدا با اشاره به دستهبندی انواع حوادث گفت: به طور کلی حوادث را میتوان به دو دسته حوادث طبیعی و حوادث انسانساخت تقسیم کرد. جنگ در زمره حوادث انسانساخت قرار میگیرد. وی در ادامه توضیح داد که این جنگ در ادبیات بینالمللی به عنوان «جنگهای نوین» شناخته میشود و در چارچوب وضعیت بحرانی مورد بررسی قرار میگیرد.
نراقی در ادامه با تشریح مفهوم بحران اظهار کرد: بحران زمانی رخ میدهد که یک وضعیت از حالت عادی به سمت شرایط اضطراری حرکت کند و امکان پاسخگویی سریع و مناسب به شرایط وجود نداشته باشد. او با تأکید بر تفاوت میان حادثه و بحران افزود: حادثه لزوماً بحران نیست، اما در صورتی که مدیریت نشود میتواند به بحران تبدیل شود.
وی سپس به نقش بازیگران مختلف در شرایط بحرانی اشاره کرد و گفت در چنین موقعیتهایی نهادها و سازمانهای متعددی وارد عمل میشوند. به گفته او، در بسیاری از مواقع تمایل برای اقدام پس از وقوع بحران شکل میگیرد، در حالی که بخش قابل توجهی از اقدامات باید پیش از وقوع بحران انجام شده باشد.
نراقی با تأکید بر اهمیت آمادگی و پیشگیری خاطرنشان کرد: مهمترین موضوع در مدیریت بحران، آمادگی پیشینی است. اقداماتی مانند توانمندسازی، آگاهیبخشی و آموزش باید پیش از وقوع بحران انجام شود تا سازمانها ظرفیت لازم برای پاسخگویی مؤثر را داشته باشند.
پس از وقوع بحران، ۷۲ ساعت نخست بسیار حیاتی است و باید اقدامات اصلی در همین بازه زمانی انجام شود، زیرا پس از آن احتمال بینظمی و پیچیدهتر شدن شرایط افزایش مییابد. وی در این زمینه افزود که یکی از نخستین اقدامات ضروری در چنین شرایطی، بازتوانی و ساماندهی نیروی انسانی است.
او همچنین به اهمیت زمان در مدیریت بحران اشاره کرد و گفت: پس از وقوع بحران، ۷۲ ساعت نخست بسیار حیاتی است و باید اقدامات اصلی در همین بازه زمانی انجام شود، زیرا پس از آن احتمال بینظمی و پیچیدهتر شدن شرایط افزایش مییابد. وی در این زمینه افزود که یکی از نخستین اقدامات ضروری در چنین شرایطی، بازتوانی و ساماندهی نیروی انسانی است.
نراقی با اشاره به ظرفیتهای موجود در کشور برای مدیریت بحران گفت: در ایران ظرفیتهای متعددی وجود دارد؛ از ظرفیتهای بخش دولتی گرفته تا بخش غیرانتفاعی و سازمانهای مردمنهاد. او تأکید کرد که قوانین موجود، تجربیات داخلی و همچنین تجربههای بینالمللی از جمله منابع مهمی هستند که میتوان از آنها برای تقویت و بهبود مدیریت بحران بهره گرفت.
نراقی در ادامه سخنان خود با تأکید بر اهمیت آمادگی سازمانی در شرایط بحران گفت: مهمترین کار برای سازمانها داشتن پروتکل مشخص است. او توضیح داد که هر سازمان باید بداند در شرایط بحران «چه کاری، توسط چه کسی و با چه سازوکاری» باید انجام شود تا از سردرگمی و اتلاف زمان جلوگیری شود.
وی با اشاره به اولویتبندی اقدامات افزود: اولین مسئولیت هر مجموعه رسیدگی به مددجویان و جامعه هدف خودش است. به گفته او، هر سازمان باید ابتدا وظایف و اولویتهای اصلی خود را انجام دهد و سپس در صورت داشتن ظرفیت بیشتر، وارد همکاریهای گستردهتر شود. نراقی در این زمینه تصریح کرد: اگر سازمانی مثلاً در حوزه آموزش فعالیت میکند و در زمان بحران ظرفیت دارد، بهتر است با ساختارهای موجود هماهنگ شود.» او به عنوان نمونه به همکاری سازمان متبوع خود با جمعیت هلال احمر اشاره کرد.
او در ادامه توضیح داد که در سازمان آنها فعالیتهایی مانند پژوهش و آموزش به طور مستمر انجام میشود، اما در زمان بحران تلاش میکنند به شکل هماهنگ با ساختارهای موجود و به صورت سازمانیافته وارد عمل شوند. نراقی تأکید کرد: هماهنگی در همه ارکان، از مرحله ورود به حادثه تا زمان اقدام و حتی خروج از بحران، یکی از مهمترین شروط مدیریت مؤثر بحران است.
وی سپس به موضوع همافزایی و همکاری میان سازمانها پرداخت و گفت: همکاری و همافزایی میان نهادها بسیار اهمیت دارد و سمنها باید بدانند که قرار نیست همه کارها را به تنهایی انجام دهند. او در عین حال به پدیده «کاسبان بحران» اشاره کرد و افزود: متأسفانه در زمان بحران افرادی نیز پیدا میشوند که با گرفتن عکس و نمایش فعالیتها به دنبال سودجویی هستند.
مهمترین کار برای سازمانها داشتن پروتکل مشخص است. هر سازمان باید بداند در شرایط بحران «چه کاری، توسط چه کسی و با چه سازوکاری» باید انجام شود تا از سردرگمی و اتلاف زمان جلوگیری شود.
نراقی در بخش دیگری از سخنان خود به ضعف گزارشنویسی در بسیاری از سازمانها اشاره کرد و گفت: گزارشنویسی در بسیاری از سازمانهای ما ضعیف است، در حالی که این موضوع در سطح بینالمللی اهمیت زیادی دارد.» او توضیح داد که در برخی موارد افراد یا سازمانها صرفاً شماره حساب اعلام میکنند، بدون آنکه مشخص کنند قرار است چه اقدامی انجام دهند؛ موضوعی که به گفته او «میتواند به هدررفت منابع منجر شود.
او همچنین بر ضرورت ارزیابی پیش از اقدام تأکید کرد و گفت: هر سازمان یا فرد باید پیش از ورود به یک اقدام بررسی کند که آیا واقعاً توان انجام آن کار را دارد یا خیر.» نراقی در ادامه با اشاره به وضعیت منابع در کشور اظهار داشت: «در ایران کمبود منابع به آن معنا وجود ندارد، اما در نحوه توزیع و مصرف منابع با ضعف جدی مواجه هستیم.
وی در پایان با اشاره به برخی نمونههای موفق در مدیریت بحران گفت: از جمله سازمانهای بینالمللی که عملکرد قابل توجهی داشتهاند میتوان به سازمان Save the Children اشاره کرد. او همچنین از گروه «کلاهسفیدهای سوریه» به عنوان نمونهای موفق یاد کرد و افزود که این گروه با حمایت و همکاری کشورهایی مانند اروپا و ترکیه توانستهاند عملکرد مؤثری در مدیریت بحران داشته باشند.
نراقی در جمعبندی سخنان خود مهمترین چالشهای موجود در شرایط بحران را «ناهماهنگی، موازیکاری و حضور نیروهای آموزشندیده و فاقد تجهیزات» دانست و تأکید کرد که این عوامل میتوانند به جای کمک، به سربار سیستم تبدیل شوند.
محمدمهدی جعفری در ادامه این کارگاه با اشاره به تجربههای «بنیاد تعالی زندگی» در حوزه آمادگی برای بحران گفت: ما در بنیاد زندگی روی این موضوع کار کردهایم که تشکلهای مردمی چگونه میتوانند پیش از وقوع بحران برای آن آماده شوند.
او با مقایسه شرایط عادی و شرایط بحرانی توضیح داد: در وضعیت عادی، سازمانها زمان کافی برای برنامهریزی دارند؛ از برقراری ارتباط با خیرین گرفته تا ارتباط با مخاطبان و جامعه هدف. اما در شرایط بحران چنین امکانی معمولاً وجود ندارد. به گفته او، در بحران ممکن است راههای ارتباطی دچار اختلال شود، اینترنت با مشکل مواجه شود و حتی بخشی از خیرین یا تأمینکنندگان در دسترس نباشند. جعفری افزود که در چنین شرایطی اولویتهای سازمانها نیز تغییر میکند؛ برای مثال ممکن است تمرکز یک مجموعه از «آموزش کودکان» به سمت «کاهش اضطراب و حمایت روانی از کودکان» تغییر کند.
اولین مسئولیت هر مجموعه رسیدگی به مددجویان و جامعه هدف خودش است. به گفته او، هر سازمان باید ابتدا وظایف و اولویتهای اصلی خود را انجام دهد و سپس در صورت داشتن ظرفیت بیشتر، وارد همکاریهای گستردهتر شود.
جعفری در ادامه به مدلی اشاره کرد که در بنیاد زندگی برای مدیریت شرایط بحران مورد استفاده قرار گرفته است و گفت: ما از مدلی با عنوان C۴I استفاده میکنیم.» او در توضیح نخستین مؤلفه این مدل گفت: بخش اول مربوط به فرماندهی و تصمیمگیری است. وی توضیح داد که در زمان بحران ممکن است امکان تشکیل جلسات هیئتمدیره وجود نداشته باشد، در حالی که تصمیمگیری باید بسیار سریع انجام شود. به گفته او، در بسیاری از موارد لازم است حداکثر ظرف ۱۲ ساعت پس از وقوع بحران تصمیمهای اصلی گرفته شود.
او تأکید کرد که در چنین شرایطی باید از قبل مشخص باشد چه کسی در سازمان نقش محوری در تصمیمگیری دارد و اختیار لازم برای اقدام را در اختیار دارد. جعفری افزود: همچنین لازم است جانشینها نیز از پیش مشخص شوند، زیرا ممکن است برای فرد مسئول مشکلی پیش بیاید و سازمان نباید در تصمیمگیری دچار خلأ شود.
وی همچنین به اهمیت بررسی منابع مالی در زمان بحران اشاره کرد و گفت: هر سازمان باید بداند اگر بحرانی رخ دهد و با مشکل مالی مواجه شود، تا چه مدت میتواند به فعالیت خود ادامه دهد. به گفته او، یک سازمان باید بتواند دستکم بین سه تا چهار ماه تابآوری مالی داشته باشد و ادامه داد: «اگر تابآوری مالی یک مجموعه کمتر از یک ماه باشد، وضعیت بسیار نگرانکننده خواهد بود.
جعفری در ادامه به دومین بخش این مدل یعنی مدیریت و کنترل عملیات پرداخت و توضیح داد که نوع فعالیت سازمانها در این بخش اهمیت زیادی دارد. او گفت: برخی مؤسسات پروژهمحور هستند، برخی مددجومحور و برخی نیز مراکز شبانهروزی دارند. الگوی فعالیت این مجموعهها با یکدیگر متفاوت است و مدیریت بحران در هر کدام باید متناسب با همان ساختار طراحی شود.
او به عنوان نمونه به مؤسسات مددجومحور اشاره کرد و گفت: در چنین سازمانهایی لازم است اطلاعات مددجویان بهروز و در دسترس باشد. به گفته او، این مجموعهها باید بتوانند «در کمتر از ۲۴ ساعت فهرست و آدرس مددجویان خود را بهروزرسانی و در اختیار داشته باشند تا در شرایط بحران بتوانند به سرعت با آنها ارتباط برقرار کرده و خدمات لازم را ارائه دهند.
باید از قبل مشخص باشد چه کسی در سازمان نقش محوری در تصمیمگیری دارد و اختیار لازم برای اقدام را در اختیار دارد. جعفری افزود: همچنین لازم است جانشینها نیز از پیش مشخص شوند، زیرا ممکن است برای فرد مسئول مشکلی پیش بیاید و سازمان نباید در تصمیمگیری دچار خلأ شود.
جعفری در ادامه به سومین مؤلفه مدل C۴I پرداخت و آن را حفظ شبکههای ارتباطاتی عنوان کرد. او توضیح داد که این بخش شامل دو محور اصلی است:
الف) ارتباط مستمر و شفاف با خیرین از طریق اطلاعرسانی، گزارشدهی دقیق و ارائه اطلاعات قابل اعتماد.
ب) ارتباط با نهادهای پشتیبان همچون سازمان بهزیستی و سایر نهادهای دولتی یا حمایتی.
او با اشاره به تجربههای اخیر افزود: باید از قبل بدانیم اگر اینترنت بینالملل قطع شد ـ مثل شرایط فعلی ـ چه سازوکاری برای ادامه ارتباطات داریم. وی تأکید کرد که در زمان بحران، اختلال در اینترنت، شبکهها یا پلتفرمها میتواند بخش مهمی از عملیات سازمانها را مختل کند، بنابراین آمادگی برای این شرایط ضروری است.
سازمانها باید از قبل بدانند اگر اینترنت بینالملل قطع شد-مثل شرایط فعلی-چه سازوکاری برای ادامه ارتباطات دارد. وی تأکید کرد که در زمان بحران، اختلال در اینترنت، شبکهها یا پلتفرمها میتواند بخش مهمی از عملیات سازمانها را مختل کند، بنابراین آمادگی برای این شرایط ضروری است.
جعفری سپس به مؤلفه چهارم یعنی زیرساختهای دادهای اشاره کرد و گفت: این بخش بسیار حیاتی است و باید دادهها بهخوبی مستندسازی شوند تا در شرایط بحران هم امن باشند و هم در دسترس. او افزود که امکان دسترسی آفلاین به دادهها نیز مسئلهای مهم است، زیرا در صورت اختلال شبکه نباید فعالیت سازمان متوقف شود.
در ادامه، او پنجمین مؤلفه این مدل را میدان و منابع معرفی کرد. جعفری توضیح داد: شناخت میدان، شبکهسازی منابع و همافزایی و هماهنگی با سایر کنشگران اهمیت بسیار زیادی دارد. وی تأکید کرد که ارتباط با اجتماعات محلی در زمان بحران نقشی کلیدی دارد و سازمانها باید بتوانند نیازهای واقعی و بهروز میدان را «رصد» و متناسب با آن منابع لازم را «جذب» کنند. او گفت: «میدان مدام تغییر میکند و باید بدانیم دقیقاً چه چیزی مورد نیاز است.
جعفری در جمعبندی این بخش از سخنان خود تأکید کرد که سازمانها باید این مدل و نمودار مربوط به آن را برای خود ترسیم کنند تا بتوانند بسنجند که تا چه اندازه برای مواجهه با بحران آمادهاند و با چه سطحی از تابآوری میتوانند از بحران خارج شوند. او خاطرنشان کرد: تابآوری یک مؤسسه نتیجه اتصال این پنج مؤلفه است. هر سازمان باید تمرکز جدی بر حفظ خود و تداوم خدمات اختصاصیاش داشته باشد. در بحران، نخستین وظیفه هر مجموعه حفظ پایداری خودش است.
