رویکرد محلی‌سازی/ بومی‌سازی

از هامبورگ تا اوگاندا: چگونه یک سازمان مردم‌نهاد آموخت که خود را از نو بسازد

یک مطالعه آکادمیک طولانی‌مدت نشان می‌دهد که «محلی‌سازی واقعی» در سازمان‌های مردم‌نهاد بین‌المللی، فراتر از استخدام نیروی بومی یا انتقال پروژه‌هاست و مستلزم بازتعریف اساسی هویت، اختیار و ساختار قدرت در این سازمان‌ها است. پژوهش موردی بر روی سازمان آلمانی «ویوا کُن آگوا» در اوگاندا طی ۱۵ سال ثابت کرد که موفقیت پایدار، نیازمند عبور از «انتقال وظایف» صرف و حرکت به سمت «بازتوزیع قدرت» و شکل‌دهی هویت سازمانی نوین در گفتمان با جامعه محلی است. این فرآیند پرهزینه و چالش‌برانگیز، وابسته به شجاعت برای به اشتراک‌گذاری مدیریت و ایجاد نهاد‌های محلی خودمختار است.

کد خبر: ۴۸۶۰

تاریخ: ۱۶ بهمن ۱۴۰۴ - ۱۰:۵۰

به گزارش پایگاه خبری تحلیلی خیر ایران، کمک‌های توسعۀ بین‌المللی اغلب توسط سازمان‌های بزرگ و معروفی ارائه می‌شوند که مرکز اصلی آنها در کشورهای پیشرفته، قرار دارد. این سازمان‌ها معمولاً برای افزایش اثربخشی و پایداری فعالیت‌های خود در کشورهای میزبان، رویکرد «محلی‌سازی» یا «بومی‌سازی» را در پیش می‌گیرند. اما مطالعات جدید نشان می‌دهد که اغلب، این محلی‌سازی تنها به «انتقال وظایف» از دفتر مرکزی به نیروهای محلی محدود می‌شود؛ بدون آنکه اختیار تصمیم‌گیری، قدرت طراحی برنامه‌ها یا هویت اصلی سازمان با شرایط جامعه میزبان بازتعریف شود.

تحقیقی تازه که توسط یک سازمان مردم‌نهاد آلمانی به نام «ویوا کُن آگوا» انجام شده، فرآیند واقعی و موفق محلی‌سازی را طی ۱۵ سال فعالیت این سازمان در اوگاندا بررسی کرده است. این پژوهش که در یک مجله معتبر آکادمیک منتشر شده، تأکید می‌کند که محلی‌سازی واقعی بسیار فراتر از استخدام کارکنان بومی یا اجرای پروژه‌ها با دستورالعمل‌های از پیش تعیین‌شده است. در واقع، موفقیت پایدار در گرو «بازتعریف هویت سازمانی» و «باز توزیع قدرت» بین دفتر مرکزی و جامعه محلی است.

در گذشته، رویکرد برخی سازمان‌های غیردولتی بین‌المللی به «محلی‌سازی یا بومی‌سازی» (Localization) این بود که صرفاً فعالیت‌های اجرایی (مانند مدیریت پروژه، استخدام نیروی محلی) را به کشور میزبان منتقل کنند، در حالی که طراحی، تصمیم‌گیری کلان، کنترل منابع و هویت اصلی سازمان همچنان در مرکز (مثلاً اروپا یا آمریکا) باقی می‌ماند. در این گزارش، محققان می‌گویند محلی‌سازی واقعی و موفق، چیزی بیش از این «انتقال وظایف» است. یعنی فقط این نیست که کارمندان محلی را استخدام کنیم تا دستورالعمل‌های تعیین‌شده از هامبورگ را اجرا کنند.

برای موفقیت در محلی‌سازی، سازمان‌ها نه تنها باید روش کار خود را تغییر دهند، بلکه باید به سوالات اساسی‌تری درباره هویت خود پاسخ دهند: «ما واقعاً چه کسانی هستیم؟» و «ارزش‌های اصلی ما در این جامعه جدید چیست؟». سازمان «ویوا کُن آگوا» که در آلمان با ارزش‌هایی مانند مبارزه با تبعیض و مشارکت هنرمندان و ورزشکاران شکل گرفته بود، وقتی در سال ۲۰۰۷ به اوگاندا رفت، در ابتدا با تکیه بر همین ارزش‌ها اعتماد مردم محلی را جلب کرد. اما به زودی فهمید که برای ماندگاری، باید در این ارزش‌ها هم با توجه به شرایط اوگاندا بازنگری کند.

«محلی‌سازی یا بومی‌سازی» (Localization)

در فعالیت سازمان‌های مردم‌نهاد (ان‌جی‌اوها)، محلی‌سازی به رویکردی حیاتی اشاره دارد که طی آن برنامه‌ها، خدمات و پیام‌های یک سازمان، با شرایط فرهنگی، اجتماعی، زبانی و حقوقی جامعه میزبان هماهنگ و سازگار می‌شود. این فرآیند فراتر از ترجمه ساده محتوا است و مستلزم درک عمیق از زمینه محلی، هنجارها، نیازهای واقعی و اولویت‌های جامعه هدف است. برای مثال، یک سازمان بین‌المللی که در حوزه آموزش فعالیت می‌کند، باید محتوای آموزشی خود را نه تنها به زبان محلی ترجمه کند، بلکه با ارزش‌های فرهنگی و سرفصل‌های آموزشی مورد قبول در آن منطقه تطبیق دهد.

موفقیت این رویکرد در گرو همکاری نزدیک با کارشناسان، رهبران و نهادهای محلی است که می‌توانند بینش لازم برای طراحی موثرترین راه‌حل‌ها را فراهم کنند.اتخاذ رویکرد محلی‌سازی برای سازمان‌های مردم‌نهاد، چندین مزیت کلیدی دارد. نخست، موجب افزایش مقبولیت، اعتماد و مشارکت جامعه محلی می‌شود، زیرا افراد احساس می‌کنند برنامه‌ها برای آنها و توسط خودشان طراحی شده است. دوم، اثربخشی و پایداری بلندمدت پروژه‌ها را تضمین می‌کند، زیرا راه‌حل‌ها ریشه در واقعیت‌های محلی دارند. سوم، از بروز سوءتفاهم‌های فرهنگی یا مقاومت ناخواسته جلوگیری می‌کند. این انعطاف‌پذیری و ظرفیت تطبیق با شرایط محلی، از ویژگی‌های متمایز بسیاری از سازمان‌های مردم‌نهاد موفق در مقایسه با نهادهای دولتی بزرگ‌تر و بوروکراتیک‌تر است. در نهایت، محلی‌سازی به سازمان‌های مردم‌نهاد کمک می‌کند تا در عین حفظ مأموریت اصلی خود، به عنوان شریکی معتبر و پاسخگو در جوامعی که خدمت می‌کنند، شناخته شوند.

چالش‌های محلی‌سازی فراتر از فرهنگ و ایجاد راه‌حل‌های خلاقانه

با این حال، به زودی مشخص شد که همسویی فرهنگی به تنهایی کافی نیست. زیرساخت‌های آب، بهداشت و سلامت (WASH) که در سایر کشور‌ها جواب داده بود، لزوماً با واقعیت‌های اوگاندا سازگار نبود. به عنوان مثال، در یک مورد، توالت‌هایی که توسط این سازمان برای یک جامعه محلی در شمال اوگاندا ساخته شده بود، به دلیل تعارض با هنجار‌ها و سنت‌های محلی، مورد استقبال قرار نگرفت.

برای جبران این شکاف، سازمان اقدام به توسعه برنامه‌های فرهنگی متناسب با بافت محلی، مانند «فوتبال برای بهداشت» (Football۴WASH) و «ورزش برای بهداشت»، کرد. این برنامه‌ها با استقبال خوبی مواجه شد و منجر به اشاعه مؤثر پیام‌های بهداشتی در جامعه شد. هرچند برنامه‌های محلی موفق بودند، اما همین موفقیت، پرسش‌های تازه‌ای دربارهٔ اختیارات و میزان استقلال تیم اوگاندایی ایجاد کرد. این مطالعه دو چالش اساسی را شناسایی کرد:
۱. چگونه می‌توان هم‌زمان هم به‌عنوان یک سازمان بین‌المللی گسترش یافت و هم با شرایط محلی سازگار شد؟
۲. چگونه می‌توان اصول و هویت اصلی سازمان را حفظ کرد، در حالی که به نیازها و روش‌های محلی احترام گذاشت؟

سازمان «ویوا کُن آگوا» برای حل این چالش‌ها، دو راهکار اصلی در پیش گرفت:

کارکنان اوگاندایی را در سطوح مدیریتی سازمان دخیل کرد و از آنان برای تأسیس یک شعبه مستقل حمایت کرد.

روش اجرا و محتوای برنامه‌ها را بر اساس دانش، عادت‌ها و برنامه‌های روزمره جامعه محلی، بازطراحی کرد.

حتی تغییرات کوچکی مانند واگذاری برنامه‌ریزی سفرهای میدانی به تیم محلی، به ایجاد اعتماد و رابطه‌ای برابرتر کمک کرد. سرانجام در سال ۲۰۱۷، تیم اوگاندا به‌عنوان یک دفتر مستقل ثبت رسمی شد. اگرچه پشتیبانی مالی و فنی از سطح جهانی ادامه یافت، اما قدرت تصمیم‌گیری روزافزون به تیم محلی واگذار شد.

محلی‌سازی مؤثر و پایدار در سازمان‌های مردم‌نهاد بین‌المللی

مطالعه موردی سازمان «ویوا کُن آگوا» نشان می‌دهد که محلی‌سازی مؤثر و پایدار در سازمان‌های مردم‌نهاد بین‌المللی، فرآیندی است  که هسته هویت و قدرت سازمان را به چالش می‌کشد. این فرآیند هرگز تنها با «انتقال وظایف» اداری و اجرایی به جامعه میزبان محقق نمی‌شود، اگرچه این انتقال گام اولیه ضروری است. محلی‌سازی موفق، فراتر از تطبیق فرهنگی است.: همان‌طور که تجربه اولیه در اوگاندا نشان داد، حتی همسویی با ارزش‌های فرهنگی محلی برای تضمین موفقیت پروژه‌های فنی (مانند زیرساخت‌های آب و بهداشت) کافی نیست. محلی‌سازی واقعی مستلزم بازتعریف «چگونگی» کار بر اساس واقعیت‌های عینی، دانش و ریتم‌های اجتماعی بومی است.

مکانیسم‌های کلیدی موفق مانند ادغام نیروهای محلی در سطوح مدیریتی و نهایتاً تأسیس یک فصل مستقل، همگی نشان‌دهنده واگذاری تدریجی اختیار تصمیم‌گیری و مالکیت است. این امر، محلی‌سازی را از یک «روش کار» به یک «بازتوزیع قدرت» تبدیل می‌کند. تغییرات به ظاهر کوچک در رویه‌های روزمره (مانند برنامه‌ریزی سفرهای میدانی توسط تیم محلی) سنگ‌بنای اعتماد و رابطه افقی‌تر هستند. این گزارش نشان می‌دهد که سازمان بین‌المللی نه تنها بر جامعه میزبان تأثیر می‌گذارد، بلکه خود نیز تحت تأثیر آن قرار گرفته و متحول می‌شود. هویت سازمانی یک موجودیت پویا و قابل گفتگو است که در میدان عمل و تعامل با جوامع محلی، شکل نهایی می‌یابد.

محلی‌سازی عمیق، هزینه‌بر و زمان‌بر است و نیازمند شجاعت رهبری برای به اشتراک گذاشتن کنترل و بازاندیشی در مورد خود مفهوم سازمان است. موفقیت نهایی نه در انتقال فناوری یا پروژه، بلکه در ایجاد نهادهای محلی توانمند و خودمختاری تعریف می‌شود که ضمن برخورداری از پشتیبانی شبکه جهانی، بر اساس خرد جمعی، اولویت‌ها و شرایط خود عمل می‌کنند. این مدل، پایداری و تأثیر بلندمدت اقدامات توسعه‌ای را تضمین می‌کند.

منبع:

theconversation